どんぶり勘定から脱却！利益を最大化する「変動損益計算書」入門

私たちが普段目にする決算書（財務会計の貸借対照表や損益計算書）は、税務署や銀行などに、「1年間でこれだけ儲かり、これだけ資産と負債を持ってます」と報告するための厳格なルール（会計基準や会社法など）で作られています。

例えば、「売上は商品を引き渡した時点で計上する」「長期間使う設備は数年に分けて費用にする（減価償却）」といった全員共通のルールに従うことで、銀行が他の会社と業績を比較しやすくなったり、税務署が正しい税金を計算できるようになっています。

しかし、経営者やマネージャーが「今後の戦略を練る」ためには、実は通常の損益計算書は少し使い勝手が悪いんです。

そこで活躍するのが、経営管理のために作られる「変動損益計算書」です。

この2つの違いと、変動損益計算書の仕組みを、架空の「カフェ経営」を例に分かりやすく解説します。

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コストを2つに分ける：「変動費」と「固定費」

変動損益計算書の最大の特徴は、すべての費用（コスト）を「売上に連動する費用」と「売上に関係なくかかる費用」の2種類にスパッと分けることです。

① 変動費（へんどうひ）

変動費とは、その名前の通り「売上の増減に合わせて、金額が変動する費用」のことです。

商品が売れれば売れるほどかかる費用で、逆にまったく売れなければ発生しない費用です。

• カフェでの具体例：
  • 材料費： コーヒー豆、牛乳、砂糖、シロップなど、提供するドリンクやフードに直接使われるものです。
  • 消耗品費： テイクアウト用の紙コップ、ストロー、紙ナプキン、おしぼりなど、お客様にお渡しして無くなるものも含まれます。
• イメージ：
  例えば、コーヒーを1杯提供するのに100円の豆やカップ代がかかるとします。
  
  1日に10杯売れれば1,000円、100杯大ヒットすれば10,000円の費用がかかります。
  
  しかし、もし臨時休業して1杯も売れなかった日は、この費用は0円となります。
  
  このように、売上に連動して費用が増減するのが、変動費の大きな特徴です。

② 固定費（こていひ）

固定費とは、「売上がゼロであっても、逆に大繁盛して売上が大きく伸びても、毎月必ず一定の金額がかかってしまう費用」のことです。

お店や会社を維持するために、どうしても避けては通れない基礎的な費用になります。

• カフェでの具体例：
  • 地代家賃： 店舗の家賃や、月極駐車場代など。
  • 人件費： 社員やアルバイトの基本給や固定シフトのお給料。出勤してもらっている以上、お客様が来なくてもお給料は発生します。
  • その他： 店舗の火災保険料、インターネットや電話の基本料金、高額なエスプレッソマシンのリース代金など。
• イメージ：
  悪天候などの影響で、1日中お客様が1人も来店されなかった日を想像してみてください。
  
  売上は残念ながら0円ですが、店舗の大家さんに「今日は売上がなかったので家賃を減らしてください」とはお願いできませんよね。
  
  どんなに売上が少なくても、毎月必ず一定額の支払いが発生するものが固定費となります。

儲けの「真の実力」を示す：「限界利益」と「限界利益率」

ここまでのステップで、すべてのかかる費用を「売上と連動する変動費」と「売上に関係なくかかる固定費」の2つにきっちりと分けることができました。

実は、この「費用を分ける」という作業こそが、変動損益計算書を作る上で最も重要なポイントになります。

なぜなら、費用をこの2種類に分けることではじめて、お店や会社が持っている「本当の儲ける力（利益を生み出す力）」を示す、2つの重要な数字を計算できるようになるからです。

その経営の羅針盤とも言える重要な数字は、限界利益と限界利益率です。

ついて、この限界利益と限界利益率について詳しく見ていきます。

③ 限界利益（げんかいりえき）

限界利益とは、売上高から「変動費」だけを引いた利益のことです。

商品を1つ売ったときに、手元に残る「利益」です。

この限界利益を集めて、家賃などの「固定費」を支払い、それでも余った金額が最終的な「営業利益（経常利益）」になります。

④ 限界利益率（げんかいりえきりつ）

限界利益率とは、売上高に対する限界利益の割合のことです。

限界利益率は、「売上が100円増えたら、限界利益はいくら増えるか」を示すパーセンテージです。

限界利益率が高いほど、少しの売上アップで一気に利益が増える「儲かりやすい体質」と言えます。

具体例で見る「変動損益計算書」の構造

それでは、カフェの1ヶ月の数字を使って、変動損益計算書を作ってみます。

【前提条件】

• コーヒー1杯の価格（売上）：500円
• 1杯あたりのコーヒー豆など（変動費）：100円
• 1ヶ月の家賃・人件費など（固定費）：30万円
• 今月の販売数：1,000杯

コーヒー1杯あたりの分析

• 売上：500円
• 変動費：100円
• 限界利益：400円 （500円 － 100円）
• 限界利益率：80% （400円 ÷ 500円）

コーヒーを1杯売るごとに、固定費を支払うための資金が400円ずつ貯まっていきます。

月間の変動損益計算書（1,000杯販売時）

項目	金額	計算式・意味
売上高	500,000円	500円 × 1,000杯
－ 変動費	100,000円	100円 × 1,000杯
＝ 限界利益	400,000円	限界利益率 80%
－ 固定費	300,000円	毎月固定でかかる費用
＝ 営業利益（経常利益）	100,000円	最終的な手残り

変動損益計算書では上記のように「売上 → 限界利益 → 利益」という流れで計算します。

通常の損益計算書では、「売上原価」と「販売費及び一般管理費」という分け方をし、経費の考え方などに違いがあります。

なぜ「変動損益計算書」が必要なのか？（活用方法）

この変動損益計算書のグラフを作ると、経営上の様々な「シミュレーション」が簡単にできるようになります。

活用例1：損益分岐点（赤字と黒字の境目）がすぐ分かる

「損益分岐点（そんえきぶんきてん）」とは、文字通り「損（赤字）」と「益（黒字）」の運命の分かれ道のことです。

つまり、利益がちょうど「ゼロ（トントン）」になる売上高や販売数量を指します。

通常の損益計算書を使って「いくら売れば赤字にならないか」を計算するのは変動費も固定費も混在しています。

変動損益計算書を使えば「1杯あたりの限界利益（限界利益率）で、お店の固定費をすべてカバーし終わるのは何杯目か？」を割り算するだけで、答えが出ます。

• カフェの例：
  固定費 300,000円 ÷ 1杯の限界利益 400円 ＝ 750杯

「月にコーヒーを750杯（売上37.5万円）売った時点」で、家賃や人件費などの固定費30万円をちょうど支払い終えることができます。

この「一ヶ月のコーヒー750杯」が損益分岐点です。

そして最大のポイントは、751杯目からは固定費の支払いが終わっているため、1杯売るごとに限界利益の400円がまるまるお店の「純粋な利益（黒字）」として貯まっていくということです。

このように、「まずは絶対に赤字にならない750杯を目指そう！そこからは1杯売るごとに400円の利益だ！」と、明確な目標を立てることができます。

活用例2：値下げキャンペーンの判断ができる

「客数を増やすために、コーヒーを100円値下げして400円にしよう」と考えたとします。

• 値下げ後の限界利益：
  売上400円 － 変動費100円 ＝ 300円
• 固定費30万円を回収するために必要な杯数：
  300,000円 ÷ 300円 ＝ 1,000杯

現状は1,000杯売れていて利益が10万円出ていますが、100円値下げすると、同じ1,000杯売っても利益はゼロ（トントン）になってしまいます。

これまでと同じ利益（10万円）をキープするためだけでも、1,334杯（現状の約1.3倍）を売らなければならないという厳しい現実が事前に計算できます。

つまり、「客数を増やすぞ！」と安易に値下げをしてしまうと、現場は1.3倍も忙しくなったのに、手元に残る利益は今までと同じという状況になってしまいます。

もし、コーヒーの販売数が1,334杯に届かなければ、「今まで以上にたくさんコーヒーを淹れて忙しく働いたのに、利益は減ってしまった（儲かっていない）」という非常に苦しい状態に陥る危険性があることが分かります。

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機械化すれば解決する？（固定費と限界利益のバランス）

ここで、「たくさん売るための値下げはしない。値段は500円のままで、ボタン一つで抽出できる全自動コーヒーマシンを導入して機械化すれば、時間も労力もかからず利益が出せるのでは？」と考えるかもしれません。

確かに、機械化すれば、提供の手間は大幅に省けるでしょう。

ここでも変動損益計算書の考え方が役立ちます。

設備投資には「固定費が増えるリスク」と「限界利益が上がるメリット」の両面があり、そのバランスを見極める必要があるからです。

活用例1：リスクの側面　固定費の増加

高性能な機械を導入すると、毎月のリース代などの固定費が新たに増えることになります。

例えば、機械のリース代が毎月5万円かかるとしましょう。

• 固定費は30万円から35万円にアップします。
• 通常のコーヒー（売上500円、限界利益400円）で利益10万円を出す

つまり、今まで通りの利益10万円を確保するには、1,125杯のコーヒーを売らなければなりません。

機械を導入しただけで変動費が変わらなければ、現状の1,000杯から「さらに125杯多く売らなければ、利益が減ってしまう」というハードルが待ち受けています。

「では、これまで貯蓄したお金（自己資金）で機械を一括購入した場合は？」と思うかもしれません。

しかし、ここが会計の重要なポイントです。

高額な機械を一括購入した場合、財務会計のルールである「減価償却（げんかしょうきゃく）」が適用され、買った時に全額を費用にするのではなく、数年間（例えば5年間など）に分けて少しずつ費用として計上します。

つまり、手元の現金は最初に一気に減りますが、計算上は「減価償却費」という固定費が毎月増えることになります。

リースであっても自己資金の購入であっても、「固定費が増える＝より多く売らなければ利益が出ない」という構図は変わりません。

活用例2：メリットの側面　限界利益・限界利益率の向上

一方で、機械化は固定費を増やすだけでなく、限界利益を押し上げる（儲かりやすい体質にする）という大きなメリットを生むこともあります。

例えば、高性能なマシンを導入したことでコーヒー豆の抽出効率が上がり無駄が減るなどして、1杯あたりの変動費が100円から50円に下がったとします。

項目	導入前	導入後（機械化）
売上（1杯）	500円	500円
変動費（1杯）	100円	50円
限界利益	400円	450にアップ！
限界利益率	80%	90%にアップ！

この「限界利益が上がった状態」で、目標利益10万円を出すための杯数をもう一度計算してみましょう。

なんと、固定費が上がっているのに、必要な販売数は今までと全く同じ1,000杯で済むという結果になりました！

つまり、「販売数は今まで通りでOKなのに、機械のおかげでスタッフの労力は大幅に減り、さらに材料の無駄も減っている（利益は今まで通り10万円出ている）」という、非常に理想的な状態を作ることができました。

このように、機械化などの投資を行う際は、「固定費がいくら増えるか」だけでなく、「投資によって変動費が下がり、限界利益率がどれくらい改善するか」をセットでシミュレーションすることが非常に重要です。

まとめ

• 変動費： 売上に連動するコスト（豆代など）
• 固定費： 売上に関係なくかかるコスト（家賃など）
• 限界利益： 売上から変動費を引いた「純粋な儲けの原動力」
• 変動損益計算書： これらを使って、「どれくらい売れば利益が出るか」「設備投資をすべきか」といった未来の経営戦略を立てるための羅針盤

経営の意思決定において、変動損益計算書を使って、限界利益を把握することは不可欠です。

「いくら売上を上げれば、いくら利益が残るのか」が明確になるためです。

その根底にあるのは、簿記の知識により、仕訳を常に計上・処理するコトが前提ですが。

こういう部分でも、簿記の知識が役に立ってきます。

最後まで、ご覧いただき、ありがとうございました。

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